سیده مبینا محسنی تکیه
ظرفیت عظیمی برای بهبود عملکرد کارکنان، کاهش فرسودگی شغلی و کاهش هزینههای مراقبتهای بهداشتی از طریق برنامههای رفاه کارکنان وجود دارد. با این حال، در بسیاری از سازمانها، آنچه اجرا میشود اغلب نتایج مورد انتظار را به همراه ندارد و کارکنان همچنان با فشارهای کاری و فرسودگی روبهرو هستند. این سؤال پیش میآید که چرا برنامههای رفاه کارکنان موفق نمیشوند و چگونه میتوان آنها را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل کرد تا واقعاً اثرگذار باشند.
چرا برنامههای رفاه کارکنان نتیجه نمیدهند
مشکل اصلی این است که بسیاری از سازمانها رفاه کارکنان یا سلامت سازمانی را تنها با اجرای برنامهها و ابتکارات جداگانه دنبال میکنند. این برنامهها شامل رویدادهای یکباره مانند کلاسهای یوگا، اپلیکیشنهای مدیتیشن، جلسات آموزشی کوتاه و یا آموزشهای آنلاین هستند. اما تحقیقات نشان میدهد که اتکا صرف به این ابتکارات، حتی در بلندمدت، نمیتواند رفاه واقعی کارکنان را افزایش دهد. بازار سلامت سازمانی هر ساله در حال رشد است، اما مشارکت کارکنان در پایینترین سطح ۱۱ سال گذشته قرار دارد، رفاه کارکنان رو به وخامت است و میزان فرسودگی شغلی همچنان افزایش یافته است. مطالعهای که ۹۰ مداخله سازمانی را بررسی کرد، نشان داد که تقریباً همه برنامهها به جز یکی، اثر قابل توجهی بر رفاه کارکنان نداشتهاند.
۱. نبود راهکارهای سیستماتیک
یکی از دلایل ناکامی برنامههای رفاه کارکنان این است که آنها راهکارهای سیستماتیک ارائه نمیکنند. بسیاری از برنامهها با نرخ پایین حضور و پذیرش مواجه هستند. تحقیقات RAND نشان داده است که بدون یک استراتژی اجرایی مؤثر، برنامهها نمیتوانند وعدههای خود را عملی کنند و تأثیر قابل توجهی بر هزینههای مراقبتهای بهداشتی ندارند. وقتی برنامهها به صورت جداگانه و بدون ارتباط با فرهنگ و استراتژی کلی سازمان اجرا شوند، اثرگذاری آنها بسیار محدود است. برنامههای رفاه نباید به عنوان استراتژی اصلی برای افزایش رفاه کارکنان دیده شوند، اما زمانی که بخشی از یک استراتژی جامع و هماهنگ باشند، میتوانند نقش مکمل مؤثری ایفا کنند.
۲. نادیده گرفتن عوامل انرژیبر محیط کار
برنامههای رفاه اغلب به شکل ابتکارات جداگانه و دور از جریان روزمره کار ارائه میشوند. متأسفانه، این برنامهها به عواملی که خود محیط کار ایجاد میکند و باعث فرسودگی میشود توجه نمیکنند. تحقیقات نشان میدهد بسیاری از شیوههای رایج در محیط کار ذاتاً انرژیبر هستند؛ از جمله جلسات پیدرپی بدون زمان انتقال، تقویمهای شلوغ، وقفههای مداوم و صرف وقت برای فعالیتهای کماهمیت. این مسائل نه تنها برای مدیران بلکه برای همه کارکنان انرژیبر و خستهکننده است. بدون توجه به این عوامل و ایجاد محیط کاری مثبت، برنامههای رفاه نمیتوانند کارکنان را توانمند کرده و به آنها کمک کنند تا شکوفا شوند.
۳. نگاه به رفاه به عنوان مزیت اضافی
وقتی رفاه کارکنان تنها به عنوان یک مزیت یا Perk دیده میشود، اختیاری محسوب میشود. بسیاری از کارکنان تنها زمانی در برنامهها شرکت میکنند که فشار کاری کمتری دارند و در زمانهای پراسترس، مشارکت کاهش مییابد. مدیران نیز اغلب احساس میکنند رفاه آنها اولویت ندارد و تنها عملکرد و خروجی آنها اهمیت دارد. این دیدگاه باعث میشود رفاه از عملکرد جدا تلقی شود. در واقع، رفاه نه یک افزودنی حاشیهای است و نه یک گزینه اختیاری؛ رفاه پایه و اساس عملکرد اوج است.
ادغام رفاه کارکنان در فرهنگ سازمانی
برای دستیابی به نتایج واقعی، رفاه کارکنان باید در نحوه انجام کار و فرهنگ سازمانی ادغام شود. نخستین گام بازتنظیم ذهنیت است. باور رایج در بسیاری از سازمانها این است که باید همیشه مشغول باشیم تا بهرهوری بیشتری داشته باشیم. تحقیقات نشان میدهد مدیران زمانی بیشترین عملکرد را دارند که رفاه خود را به حداکثر رساندهاند و افرادی که دچار فرسودگی هستند، بهرهوری کمتری دارند. ایجاد فضا برای فکر کردن، برنامهریزی و انجام کار متمرکز، یکی از راهکارهای کلیدی برای تجدید انرژی است.
اولین گام برای ادغام رفاه، بازتنظیم ذهنیت و اولویت دادن به رفاه روحی، جسمی، احساسی و معنوی است. وقتی کارکنان مالکیت رفاه خود را بر عهده میگیرند، این رویکرد به یک هنجار سازمانی تبدیل میشود و نه یک استثنا. شیوه انجام کار میتواند رفاه را تقویت یا کاهش دهد. جلسات ناکارآمد و طولانی انرژی کارکنان را میگیرند و بهرهوری را کاهش میدهند، اما طراحی هدفمند جلسات میتواند انرژیبخش باشد. ایجاد ساختار کار با دورههای فشرده و زمان بازیابی، محیط کاری مثبت با تشویق احساسات مثبت، کوتاه کردن جلسات و ایجاد بلوکهای زمانی بدون جلسه برای کار متمرکز، همگی از روشهایی هستند که رفاه کارکنان را افزایش میدهند.
ادغام رفاه نیازمند راهکارهای سیستماتیک در تمام سطوح سازمان است. این فرآیند شامل تغییر بنیادین عملکرد هر بخش سازمان برای گنجاندن رفاه در تمام فعالیتهاست. به عنوان مثال، آموزش رهبری و توسعه مهارتها باید با پایهای از رفاه آغاز شود و سیستمهای شناخت و پاداش باید افراد را برای ارتقای رفاه خود و دیگران تشویق و پاداش دهند. شرکتهایی که رفاه را به عنوان زیرساخت سازمانی در نظر میگیرند، نه تنها باعث شکوفایی کارکنان میشوند، بلکه بهرهوری، عملکرد و رضایت شغلی را نیز به طور قابل توجهی افزایش میدهند.
